Архив Декабрь 2004 - «Не попадайте в плен ложных гипотез»

Радикальные преобразования, в свою очередь, имеют немало разновидностей: модернизация корпоративных информационных систем, передача части функций сторонним организациям (аутсорсинг), замена технологического оборудования и т.д. Однако самым крупным, фундаментальным преобразованием, избежать которого сегодня не удастся ни одной организации, является переход от модели управления, построенной на идеях Ф. Тейлора и Г. Форда, доминировавшей в мире на протяжении первых трех четвертей прошлого века, к ее новой модификации – модели, созданной компанией Тойота.

В чем суть этого перехода, почему он необходим и, главное, что нужно делать, для того, чтобы он состоялся? Ответ на этот вопрос требует краткого экскурса в историю.

Японские высокотехнологичные товары, прежде всего, автомобили, бытовая электронная техника и промышленное оборудование в середине 80-х годов прошлого столетия хлынули на американский и мировой рынок столь стремительно, что под вопросом оказалось само существование местных производителей аналогичной продукции.

Сформулировав несколько скороспелых объяснений, американские специалисты и менеджеры довольно быстро от них отказались, поскольку обнаружилась их несостоятельность. И об этом не стоило бы упоминать, если бы ложные гипотезы, которые американские менеджеры стали обходить за версту, не оказались столь милыми сердцу многих российских руководителей.

Гипотеза №1. Дешевые товары на зарубежном рынке – результат демпинговой политики. Очень скоро выяснилось, что японские товары в США продаются не ниже их себестоимости.

Гипотеза № 2. Низкая себестоимость – результат низкой заработной платы. Заработная плата сотрудников японских компаний росла более быстрыми темпами, чем сотрудников американских предприятий, а развитие именно внутреннего рынка стало главным двигателем японской экономики.

Гипотеза № 3. Низкая себестоимость – следствие дешевых природных ресурсов. Японские компании делали ставку не на снижение цены сырьевых и топливно-энергетических ресурсов, а на их экономное использование. На протяжении одного десятилетия (1973–1983 гг.) отношение объема потребляемой нефти к объему валового национального продукта снизилось почти на 80%.

Гипотеза № 4. Высокое качество – следствие традиционного трудолюбия японцев. Эта гипотеза умерла, едва родившись. Ведь сразу после второй мировой войны японские товары «славились» настолько низким качеством, что администрации США пришлось направить в эту страну своих специалистов, в частности, для того, чтобы они смогли наладить телефонную связь, которой пользовался и контингент американских оккупационных войск.

Гипотеза № 5. Повысить производительность и сделать компанию привлекательной для инвесторов можно за счет сокращения персонала. Попытки осуществить эту идею привели многие компании США к разрушительным последствиям. Механизм деградации таков. Сразу после сокращения, благодаря краткосрочному росту прибыли за счет прежних усилий, цены на акции подскакивают. Но затем компания начинает испытывать последствия увольнений – нехватку ресурсов и падение мотивации персонала, и цена акций падает ниже уровня, который был перед сокращением. Чтобы поправить дело, приходится снова сокращать персонал, что приводит к еще более тяжелым последствиям. Выйти из такого «штопора» удается с большим трудом, если вообще удается.

Секреты «экономического чуда» Страны восходящего солнца были раскрыты довольно быстро, тем более что сами японцы, стремясь снять с себя обвинения в протекционизме, демпинге и прочих, с точки зрения свободной конкуренции, «смертных» грехах, ничего и не скрывали. Производство качественных и дешевых товаров в условиях развитых и насыщенных рынков оказывается возможным благодаря следованию трем ключевым принципам.

Снижать затраты путем полного исключения потерь. Это означает, что должны быть идентифицированы все без исключения потери, устранение которых должно стать главной задачей каждого сотрудника предприятия от рабочего до директора. В то же время, необходимые затраты, например, на обеспечение производства качественными материалами, оборудованием и, разумеется, квалифицированной рабочей силой, сокращены быть не могут.

Полностью использовать все способности каждого сотрудника. На смену отношения к рабочему как к исполнителю одной определенной функции приходит концепция полного раскрытия его человеческого потенциала, включая умение планировать свою деятельность, самостоятельно разрешать возникающие проблемы, предлагать улучшения.

Поддерживать стремление к совершенству. Желание достичь идеального состояния чего бы то ни было (рабочего места, оборудования и т.д.) поощряется независимо от того, приносит это ощутимый сиюминутный результат или нет.

Рост производительности достигается не за счет уменьшения числа занятых при неизменном объеме выпуска продукции, а путем увеличения этого объема при неизменном числе занятых. Результат рационализации при таком подходе – не увольнение «лишних», а перевод лучших на перспективные направления деятельности. Ключевую роль играет пожизненный найм, гарантирующий сотруднику, что он не будет уволен в результате осуществленных по его же инициативе улучшений, а компании, – что вложенные в развитие сотрудника средства не «уйдут» вместе с ним к конкуренту.

Разобравшись в этих фундаментальных идеях, американские управленцы оказались лицом к лицу с действительно сложной проблемой. Опыт японских компаний свидетельствовал о том, что построение деятельности компании на этих принципах – дело не одного десятилетия. Повторять японский путь – значило отстать навсегда. И в США, как, впрочем, и во многих других странах, развернулась настоящая борьба за лидерство, ознаменовавшаяся появлением целого спектра новых моделей и методов в области управления, предназначенных для того, чтобы сделать все необходимое за более короткое время.

Японцы первыми создали модель идеальной для своего времени организации, в которой прибыль была не самоцелью, а результатом достижений в таких областях, как качество, производительность, себестоимость, сроки поставок, безопасность человека и общества. На освоение этой модели требовалось 5–6 лет. Д. Нортон и Р. Каплан предложили сбалансированную систему показателей – ССП (Balanced Scorecard). Она строится на том, что оценка компании и постановка задач перед персоналом осуществляются не только по финансовым, но и по другим «перспективам», в частности, по состоянию рыночного сегмента и позиции компании в нем, эффективности ее бизнес-процессов и способности персонала к развитию с точки зрения стратегических целей компании. При правильном применении ССП позволяет развернуть систему показателей в компании за 2–3 года.

В японских компаниях применяется подход «хосин канри», предусматривающий обсуждение в течение нескольких месяцев стратегических решений последовательно в отделениях, секторах, бригадах и принятие скорректированных в результате такого обсуждения конкретных годовых планов. Это позволяет, во-первых, избежать разделения персонала на людей, принимающих стратегические решения, и людей, исполняющих их; во-вторых, сделать принимаемые стратегические решения более обоснованными; в-третьих, сократить суммарное время принятия и осуществления решений. Американские компании используют так называемое стратегическое изменение в режиме реального времени, при котором по определенным правилам организуется двух–трехдневная конференция с участием всего персонала компании по выработке стратегии компании.

Благодаря матричной структуре управления, построение которой заняло, например, в компании «Тойота» около десяти лет, японским предприятиям удалось разрушить функциональные перегородки между подразделениями и создать прочные и гибкие горизонтальные связи между участниками как основных, так и вспомогательных процессов. Американским решением этой проблемы стал реинжиниринг организации. Будучи достаточно сложным в применении, он все же позволяет за счет радикального перепроектирования процессов, использования информационных технологий и развития персонала в течение нескольких лет улучшить на десятки и даже сотни процентов такие показатели бизнеса, как затраты, качество, сервис и оперативность.

Чем ответили на этот исторический вызов в области управления российские специалисты и руководители отечественных компаний? Честный ответ: пока ничем. А это означает, что пока единственный путь трансформации российских предприятий в современные организации заключается в том, чтобы, не забывая осмысливать собственный опыт, овладевать зарубежными концепциями и методами.

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Декабрь 2004 г.

Не попадайте в плен ложных гипотез

Журнал «Мировая энергетика»