Архив Ноябрь 2004 - «Судьба организации зависит от людей»

Импульсы изменений. Вторая половина прошлого века ознаменовалась начатой в Японии революцией в характере труда и способе потребления – этом двуедином истоке всех инноваций. Благодаря ставке на квалифицированного работника и автоматизацию производства удельный вес физического труда в деятельности рабочих начал стремительно сокращаться, а умственного (знания и навыки) – столь же быстро расти. Информационные технологии позволили переложить стандартные операции даже в сфере сугубо интеллектуального труда на компьютеры и ускорить генерирование и распространение новых идей. Довольно быстро судьбу организаций стали определять не здания и оборудование, как это было в индустриальную эпоху, а люди и идеи, т.е. нематериальные активы, гораздо более динамичные, чем материальные.

Поскольку то, что и как человек производит, неразрывно связано с тем, что и как он потребляет, оборотной стороной этих трансформаций стали резкий рост разнообразия товаров и услуг, сокращение их жизненных циклов.

Снятие политических и экономических барьеров в процессе глобализации сделало возможным фактически беспрепятственное перемещение между странами как рабочей силы и знаний, так и продукции, организацию тех или иных производств там, где это целесообразно.

Сегодня для организации жизненно важно развивать в себе способность на ранних стадиях выявлять перемены, определяющие ее судьбу, по незначительным и косвенным признакам, быстро реагировать на них. Ставки в игре на внимательность и быстроту реакции для современных организаций крайне высоки.

Цена изменений. В экономике, основанной на знаниях, конкуренция очень жестока. Даже человек, не искушенный в премудростях менеджмента, легко заметит, с какой калейдоскопической быстротой обновляются модели обуви и одежды, мобильных телефонов и компьютеров, а также многих других товаров. Те, кто немного отстал, в лучшем случае вынужден давать скидки на свою продукцию, которая в одночасье оказывается устаревшей, в худшем – расписываться в неспособности своевременно выводить продукцию на рынок. Для многих компаний это оборачивается сначала снижением прибылей или убытками, затем нехваткой ресурсов для развития и, наконец, крахом.

В ситуации, когда товар, явно или неявно признанный потребителями лучшим, может быть в очень короткий срок поставлен тому, кому он понадобился, победитель получает все, проигравшему не достается ничего. Призыв легендарного президента компании Дженерал Электрик Дж. Уэлча к руководителям направлений бизнеса компании «стать первыми, в крайнем случае – вторыми» – не красивая фраза, а точное отражение суровой реальности постиндустриального общества.

Наличие у руководителей отчетливого понимания необходимости быть лидерами на избранном рынке и способность довести это понимание до персонала компании – ключевые предпосылки успеха намечаемых перемен. В идеале ни у кого из сотрудников организации не должно остаться иллюзий, будто его положение не изменится в худшую сторону, причем резко и значительно, если он будет продолжать все делать так, как делал всегда. В то же время ни у кого из них не должно быть сомнений в том, что завоевание компанией лидирующей роли обязательно скажется и на нем лично.

Стратегия изменений. Особенность разработки современной стратегии перемен заключается в том, что она не ограничивается определением того, какие товары, на каких рынках, по какой цене продавать, и что нужно сделать для поддержки соответствующих процессов. Стратегический выбор сегодня – это и выбор модели, ориентируясь на которую организация не только может получить запланированный результат, но и преобразиться, расширив спектр возможностей, которыми она располагала прежде, и повысив свою восприимчивость к изменениям более высокого уровня. С одними из таких моделей читатель «МЭ» уже знаком. Это – экономное (бережливое) производство, 5S, продуктивное обслуживание оборудования с участием всего персонала – ТРМ. Знакомство с другими, такими, как модель организационного совершенства, концепция «Шесть сигм» или, заложенная в стандарты ISO серии 9000, модель системы менеджмента качества (СМК), еще предстоит. Некоторые из упомянутых моделей, например, СМК или ТРМ, содержат описание «отшлифованной» опытом многих организаций пошаговой процедуры их развертывания. Это хотя и облегчает управление проводимыми изменениями, но не освобождает организацию от непростой работы по адаптации избранной модели к конкретной организации.

Многие модели содержат детально разработанную методику проведения так называемой самооценки. Применяя ее, организация может достаточно точно установить, в каком состоянии она находится в настоящее время, и определить цели, которые ей необходимо достичь.

И, конечно, в моделях уделяется особое внимание созданию благоприятной для изменений среды. Это означает, что все стороны, заинтересованные в деятельности организации – потребители и поставщики, владельцы и персонал, общество и государство должны быть абсолютно уверены, что намечаемые изменения не обернутся против них.

Столь жесткое требование ограничивает спектр возможных вариантов развития, отсекая те из них, которые предполагают выигрыш одних за счет других. Но это – благотворное ограничение, фокусирующее внимание только на тех позитивных изменениях, результаты которых не будут пересмотрены. Если какая-то из этих сторон окажется слабой и будет не в состоянии отстоять свои интересы в данный момент, то другим сторонам игнорировать эти интересы тем не менее не стоит. Когда слабые станут сильными (а они обязательно ими станут) и поймут, что их обманули, они все равно свое возьмут. Не исключено, с большими процентами и в очень жесткой форме.

Потребителям, например, достаточно отказаться от продукции организации (если, конечно, она не является монополистом), а поставщикам – от поставок ей своих продуктов и услуг, чтобы у нее возникли очень большие неприятности. Государство может потребовать внесения в казну невыплаченных за многие годы налогов, общество – закрытия экологически грязных производств, акционеры – возврата вложенных средств. И не нужно обладать богатой фантазией, чтобы представить, чем может обернуться ущемление интересов персонала.

Изменения, идущие в правильном направлении, не предполагают увольнений сотрудников, по крайней мере, масштабных. Но если этого избежать не удается, то лучше произвести их сразу, объявив оставшимся, что стратегия изменений не предполагает дальнейших увольнений. В противном случае сопротивление изменениям может оказаться очень мощным.

Практика изменений. Есть немало рекомендаций, выработанных для того, чтобы помочь инициаторам и организаторам изменений преодолеть многочисленные и разнообразные проблемы, с которыми им приходится сталкиваться. Из этих рекомендаций, как показывает опыт, для отечественных предприятий наиболее актуальны следующие.

Начинать изменения немедленно. Не столь важно – с чего начинать, главное – начинать. Хорошо, если есть ясное видение будущего и путей его осуществления. Тогда и первые шаги даются сравнительно легко. Но если такого видения и подробного плана действий нет, все равно надо начинать. С наведения чистоты и порядка на рабочих местах, с обустройства нормального туалета, со всего, что пусть немного, но меняет жизнь к лучшему. Ничто не может заменить поступков, делом подтверждающих настрой лидера на перемены и демонстрирующих их направленность. Это также поможет завоевать доверие, которое очень пригодится потом.

Разбить процесс изменений на этапы, фиксировать достигнутые на каждом этапе результаты и информировать о них весь персонал. Если этого не делать, у людей возникает ощущение, что предпринимаемые усилия бесполезны. Это также помогает не оставлять в тылу «мины» в виде нерешенных проблем, которые рано или поздно взорвутся.

Поощрять самостоятельные действия по осуществлению изменений. Человек – не объект, а субъект изменений. И если какая-то идея им выстрадана, то желание реализовать ее очень сильно. Важно не дать ему угаснуть и создать условия для воплощения идеи в реальность.

Снижать риски и справедливо делить их. Благополучный исход самостоятельных действий никогда не гарантирован. Но вероятность его можно повысить до приемлемой величины, разделив с сотрудником риск неудачи.

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Ноябрь 2004 г.

Судьба организации зависит от людей

Журнал «Мировая энергетика»