Архив Ноябрь 2004 - «Главный вопрос

– В МГИМО я получил базовые знания. Что касается образования в Швейцарии, то оно очень сильно изменило мировоззрение, причем, системно. Начал понимать, что любую проблему можно разбить на составляющие, решить их и таким образом справиться с задачей. А еще образование дало умение работать в команде. Представьте, на курсе 84 человека, все разбиты на группы по 6–7 человек, каждой выдается какое-то задание. Сначала работаешь с этим индивидуально, составляешь собственное мнение, потом это обязательно обсуждается в группе, из группы должно выйти общее решение, которое затем выносится на курс. Уклониться нельзя – ты пришел и работаешь среди людей разных национальностей, разных темпераментов. Группу выбрать тоже нельзя. Состав меняется раз в полтора–два месяца. Не исключено, что из шести человек четыре – очень сильные личности, вовсе не склонные слушать других. При этом они должны прийти к общему решению. И люди эмоционально ломаются, начинают понимать, что есть и другие мнения, что их нужно выслушивать, что они могут быть лучше твоего, и это необходимо признавать. Это очень сильно человека меняет и настраивает на работу в команде.

– Но команду еще нужно создать.

– Да, задача сложная, и я думаю, что в различных ситуациях команды могут быть разные – в инвестиционном банке одна, в нефтяной компании другая. Даже организованные для исполнения в принципе похожих задач, команды будут отличаться – по темпераменту, амбициям, манере работать.

– Как руководителю выбрать из множества претендентов тех, кто годится?

– Думаю, есть два способа. Первый – встречаться с людьми, беседовать, вникать, насколько их опыт подходит. Второй – посмотреть человека в деле, потому что очень часто претенденты, в которых есть сомнения, хорошо проявляют себя. И наоборот – те, о которых сначала думаешь, что подходят, не могут реализовать себя в команде. Нередко это очень сильные личности, которым надо работать самостоятельно, заниматься своим бизнесом, иметь полную автономию.

– Стратегия ведения бизнеса универсальна? Или для каждой отрасли своя?

– Стратегия ведения бизнеса – то, что уникально от случая к случаю. Это – а) профессионалы и компетенция и б) различные способы централизации и контроля. Есть более мягкая организация, когда части, составляющие общее, стимулированы для самостоятельного развития, но каким-то образом координируются. Есть более жесткая, когда говорят: вот мы здесь наверху решили, а ты иди и выполняй. Философски мне ближе первый вариант, который дает больше самостоятельности. В России это глобально зависит от корпоративной культуры, а корпоративная культура, в свою очередь, чаще всего зависит от личности основателя бизнеса. В большинстве государственных компаний культуру формирует команда менеджеров. В меру своего понимания вопроса, разумеется. А в частных компаниях основатели бизнеса, как правило, до сих пор активно участвуют в повседневной работе, они эту культуру и формируют.

– По-русски сказать, каков поп, таков и приход?

– Если упрощенно и по-русски, то да.

– Есть ли методы управления, специфические для ТЭК? Или модели универсальны?

– Полагаю, универсальны. Ведь что для ТЭК характерно? Внутри отрасли существует несколько основных видов бизнеса, ориентированных на один продукт. Поэтому, видимо, из методов управления наиболее важным является координация всего процесса. Это важно для понимания того, где деньги зарабатываются, кем зарабатываются, как стимулировать людей, чтобы они работали более эффективно. А что касается методов, я думаю, они везде одинаковы. Есть, правда, специфичная вещь – понимание отрасли, но процесс принятия решений и их реализации универсален.

– Каковы, по-вашему, наиболее актуальные управленческие приемы?

– Что вы подразумеваете под актуальными приемами?

– Ну, способность создать команду, умение работать с людьми, выстроить отношения с начальством, толерантность…

– … последнее – автоматически.

– Еще дипломатичность. По- простому – умение поладить.

Я не думаю, что это метод управления. Дипломатичность, умение поладить и выстроить отношения, особенно в том контексте, как вы сказали – с руководством, это не метод управления, это метод подчинения.

– А это важно – уметь подчиняться?

– Важно аргументировано участвовать в принятии решений, а потом уметь их реализовывать.

– Очевидно, что, принимая решение, квалифицированный управленец должен видеть проблему в полном объеме, не ограничивая себя в информации. Что еще?

– Еще, насколько я знаю западную практику, крайне желательно иметь несколько относительно независимых мнений. Есть, например, новая тема, которую нужно исследовать. Это могут поручить трем командам, соответственно потратив в три раза больше денег. Столкнув затем три разных концепции, можно принять ту, которая кажется наиболее адекватной.

– То есть, важен перебор вариантов, когда принимаешь ответственное решение?

– Именно. Бывает даже еще более жестко: набираются три группы, им дается год, остается та команда, которая убеждает.

– Вы в своей деятельности применяли такие способы?

– Параллельные команды не формировал, а отдельные люди над одним и тем же одновременно работали.

– В практике нашего бизнеса есть примеры работы параллельных групп? Или это не принято?

– Ну почему же… Я видел такие примеры. Правда, это требует приличного бюджета. Логично, чтобы, во-первых, проблема была важной, во-вторых, чтобы компания была достаточно большой. Это серьезная затрата ресурсов, но если цена вопроса в инвестициях 250 млн долл. в развитие нового направления, то, видимо, стоит потратить два миллиона на то, чтобы включить параллельно две команды, потом одну из них отсеять, зато инвестиции и бизнес-проект сделать более адекватными.

– А как отсеять правильно?

– Нет общего рецепта. Надо постоянно тестировать каждую из предложенных версий. Самый главный вопрос – почему? Почему, как, какая информация привела вас к этому выводу? Давайте построим всю логическую цепочку. Вот вы считаете, что рынок вырастет. А почему вырастет? Насколько он ограничен? Какие источники? Какие риски? Самое главное – тестировать и отбирать. Не надо верить тому, что написано, даже если преподнесено очень красиво.

– В любом случае это большой труд – организовать такую работу и потом селектировать ее.

– Да, но селектировать тоже должен не один человек.

– Российским управленцам есть чему поучиться у западных?

– Есть. Хотя бы потому, что западный менеджмент – это многодесятилетняя наука и практика, а российский – это шараханье из стороны в сторону в течение нескольких лет. Я считаю, что западные модели управления в целом более адекватны, хотя не все с этим согласны. Есть мнение, что они неприменимы у нас в силу особенностей национального характера, специфики условий и прочего. Вероятно, некоторые поправки действительно уместны, но сами по себе управленческие модели не должны в России кардинально отличаться от тех, что уже наработаны мировой менеджерской культурой.

– Как вы оцениваете уровень подготовки наших менеджеров и достаточно ли их количество?

– Количество недостаточно, что совершенно очевидно. В России есть люди, которые управляют, и есть менеджеры. Многие из тех, кто управляет по 30 лет, считают, что они все знают и ничему новому учиться им не надо.

– У них советский опыт, и с этим ничего не поделаешь.

– Да, наверное. Хотя сам по себе советский опыт – это не есть плохо. Немало примеров, когда люди ценой определенных усилий над собой и пониманием, что что-то может быть по-другому, осваивали новую для себя науку вполне успешно. А есть такие, кто говорит: я 40 лет руковожу, чему вы меня научите? Они знают материальную часть, железо хорошо знают, а как людьми управлять вокруг этого предмета и какова общая экономика железа, им неизвестно. Самый типичный пример – человек понимает, как это работает, может самостоятельно гайку завинтить, а вот понять, что не нужно увеличивать выпуск продукции на 20% в год, потому что работа будет более эффективной, если сократить выпуск на 10%, не в состоянии. Они фиксированы на абсолютной цифре.

Другая крайность, часто встречающаяся среди современных менеджеров, – незнание темы, которой занимаются, и что еще хуже – нежелание в ней разбираться. Они уверены, что их задача исчерпывается подбором людей, которым можно сказать: иди и разберись, принеси мне результат. Мы зарабатываем на этом предприятии 10 млн в год, а должны зарабатывать 20, и как это будет происходить, меня не волнует – я руководитель, а ты иди и делай. Так что плоха как избыточная зацикленность на «железе», так и отсутствие всякого интереса к оному.

– А что хорошо?

– Да как всегда – сбалансированность.

– Но вы-то в своей деятельности к оптимуму стремитесь?

– Как всякий человек, который отвечал бы на этот вопрос, я отвечу, что стремлюсь.

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Ноябрь 2004 г.

Главный вопрос - почему?

Журнал «Мировая энергетика»