Архив Июнь 2004 - «Принцип "Заработал и убежал" уходит в прошлое»

- В 2000 г. вы, Сергей Евгеньевич, основали Ассоциацию менеджеров России. Это стало логическим продолжением вашей карьеры успешного управленца?

- Да нет, все было достаточно неожиданно и при этом занимательно, потому что сразу встала задача сделать деловую ассоциацию нового типа. В чем эта новизна? Большинство наших организаций носит, к несчастью, псевдообщественный характер, и происходит это потому, что они устроены по принципу партийного строительства - региональные отделения, общие собрания, избрание делегатов на съезд и так далее. Из-за этого их неизбежно заносит в деятельность, никак не связанную с продвижением интересов делового сообщества. Мы же, создавая ассоциацию, твердо решили, что в первую очередь она должна быть ориентирована на своих членов - сейчас их более шестисот.

- Кто может состоять в ассоциации?

- У нас два вида членства - персональное и корпоративное. Есть определенный ценз - ориентируемся на управленцев высшего и среднего звена. Корпоративное включает высший управленческий эшелон. Компании очень разные - ЛУКОЙЛ, Альфа-Банк, Норильский никель, Филип Моррис, Аэрофлот, Данон, Майкрософт, АФК «Система» и многие другие.

- Если не ошибаюсь, ваш фирменный продукт - рейтинги профессиональной репутации компаний?

- Да, это визитная карточка ассоциации. Когда начинали эту работу, поставили задачу сделать рейтинг максимально объективным, независимым, исключающим заказной характер появления тех или иных лиц или организаций, что в то время, в 2001 г., к сожалению, широко практиковалось. То есть мы сразу решили в оценках ориентироваться на профессиональную репутацию внутри делового сообщества.

Как удалось этого добиться? Во-первых, процесс создания методологии был публичным, только на этапе аналитической проработки в нем было задействовано несколько сотен экспертов. То, как составляется рейтинг, проверяет международная аудиторская фирма Deloitte. Затем мы сказали, что не будем повторять опыт большинства газетных или журнальных рейтингов, когда отбирается 5-10 персонажей, которые определяют финальный итог. Для нас было принципиально важным максимально большое количество экспертов (последний раз - свыше 500 человек). Это очень сложная работа, но именно она дает качественный результат. Этот продукт ассоциация производит регулярно, скоро выйдет пятый рейтинг.

- Сложность задачи - в количестве участвующих в ее решении?

- Да, хотя трудности не только в этом. Если бы в нашей стране был более-менее совершенный рынок в целом, в частности, рынок труда, то тогда при попытке оценить профессиональную репутацию мы бы сильно не мучались, а брали материальное вознаграждение того или иного топ-менеджера и ранжировали всех по величине зарплаты. Однако в связи с большими искривлениями в механизмах оплаты мы вынуждены применить более сложную систему - оценки различных критериев профессионализма руководителей. Критерии для оценки, например, маркетологов и финансовых директоров совершенно разные.

- О тех, кто на верхней ступени пьедестала, можете что-нибудь сказать?

- Я бы предпочел сказать о другом - о том, с какой потрясающей скоростью происходят перемены. Согласитесь, что в оценках профессиональной репутации есть субъективная компонента, но не одного-двух составителей рейтингов, а всего профессионального сообщества. То есть меняется представление о том, что есть профессионализм. Поэтому меняется состав людей, попадающих в ту или иную строчку ранжира. Более того, кроме этих метаморфоз в общественном мнении, ведущих к переоценке тех или иных ценностей и соответственно критериев, а в конечном счете - и результатов самого рейтинга, есть перемены другого рода. Одни генерации уходят, другие приходят, и мы видим сейчас очень серьезный процесс отхода собственников от управления и замещения их на наемных менеджеров, для кого это профессия. В связи с этим заметно меняется лицо российского бизнеса. Он становится более стабильным, более молодым, более творческим. Этот свежий ветер, правда, пока не приносит потрясающих результатов тем не менее стабильный рост все же есть. Индекс деловой активности, который мы выводим при помощи альтернативных методов, публикуется в «Коммерсанте» каждый месяц.

- Вернемся к экономике. Экономическая ситуация все краше и краше, не иначе как «косметика» из нефти и газа помогает?

- Действительно, основной вклад вносит сырье, но сырьевой сектор перестает быть лидером. В последние 3-4 года идут новые процессы, например, активно производится то, что при социализме называлось товарами народного потребления: продукты, одежда, предметы быта, стройматериалы. Да хотя бы торговые сети! Сколько их стало в последнее время? Пальцев на двух руках не хватит. Причем, процесс идет не только в столицах. Стратегия у всех разная. Кто-то берет, казалось бы, нестабильный юг и там активно развивается. Кто-то идет по крупным городам с высоким покупательским спросом. А кто-то, наоборот, считает, что надо идти туда, где спрос ниже и делать деньги на обороте, а не на высокой наценке.

- Но это уже бизнес не по-русски.

- Это бизнес цивилизованный. Теперь философия 90-х годов (быстро заработал и убежал) отходит. Сегодня время серьезной конкуренции - рынок насыщается, маржа падает, нужно учиться делать деньги не на ней, а на больших оборотах, нужно конкурировать, если стоишь на месте, тебя обойдут. Именно поэтому руководители организации вынуждены думать не о быстрых деньгах, а о перспективе. То есть разрабатывать стратегию, по-другому подбирать и воспитывать персонал.

- Какие стратегии ведения бизнеса используют компании-лидеры? Являются ли эти модели универсальными или они хороши только для России?

- С одной стороны, все модели универсальны. С другой - всегда есть специфика, но не столько для страны, сколько для отрасли. Все зависит от того, в какой стадии развития находится отрасль. На Западе телекоммуникационные компании работают давно и тарифные планы у них давно низкие. А теперь вспомните, как это зарождалось у нас. Мобильник стоил 5 тыс. долл. Бизнес-модель, которая использовалась тогда, я бы назвал «элитный продукт, продвигаемый по концепции снятия сливок». То есть сначала продукт умышленно дорогой, потому что привлекает элитные группы потребителей, а потом идет понижение планки, и сейчас уже студенту кажется неприличным не иметь сотового телефона и он может себе это позволить. Возникла совершенно другая модель, потому что отрасль изменилась. Если несколько лет назад, когда первые игроки инвестировали большие деньги в оборудование и желали их окупить, основная прибыль делалась на марже, то сейчас, когда растет конкуренция, они вынуждены работать с оборота. Правда, это требует очень отлаженных механизмов. Причем, разные модели могут быть одинаково успешными.

- Все равно у компаний-лидеров должны быть общие черты.

- Они есть. В первую очередь это качественный персонал, это забота о репутации компании, это стратегический взгляд на долгую перспективу, это попытка соответствовать принятым в мире стандартам, это ориентация на качественный продукт или услугу. Все, что я перечислил, является признаками всех компаний-лидеров независимо от отраслевой принадлежности. А общая тенденция заключается в том, что все больше руководителей бизнеса стараются смотреть дальше. И это очень хорошо для страны, для бизнеса, для людей.

Я не верю, что лидерство может сохраниться долго, если нет эффективной работы с персоналом. Не хочу показывать пальцем... Ну, скажем так, компания начинает продавать спортивные товары, ниша не занята, сеть магазинов множится, и доходы растут, несмотря на то, что персонал хамский. Но чем это кончается, если качество обслуживания не меняется? А тем, что с появлением конкурентов компания вынуждена менять название.

- Может, лучше персонал поменять?

- Они сейчас этим занимаются, но в голове у потребителя все равно сидит, что ему там 5 раз нахамили.

- А что за мероприятие вы проводите под названием «Флагманы российского бизнеса»?

- Это большой прием для лауреатов рейтингов. 1 800 человек - сливки управления. Я бы сказал так - это совершенно новый социальный срез. Из раза в раз находя и выделяя этих людей, приобщая их к публичности, неплохо организовать встречу, где эти люди могли бы пообщаться и ощутить себя важной частью общества. Им приятно, когда Жванецкий специально для них пишет интермедию «Менеджерам России». Считаю, что есть очень простая формула, которую нужно сильно двигать в общественном сознании, она должна активно пропагандироваться высшими руководителями страны, чего пока не происходит. Формула такая: добавленная экономическая стоимость создается одним-единственным сегментом - бизнесом. Все остальные сегменты либо перераспределяют, либо потребляют. Или то и другое вместе. Я далек от того, чтобы говорить, какой у нас замечательный бизнес, а все остальные плохие, но есть факт, который не отбросишь - управленцы в бизнесе гораздо сильнее, чем управленцы, скажем…

- ...в ЖКХ.

- В том числе. Или в госуправлении. Это существенная проблема. Любой собственник понимает, что нужно привлекать лучших менеджеров. Но лучшие специалисты - это достойное вознаграждение. Невозможно проводить административную реформу, если госслужащие получают 3, 5, максимум 7 тысяч рублей.

- Считайте, что они вас услышали - подняли себе, любимым, зарплату.

- Само повышение зарплат пока ничего не изменит, но, по крайней мере, создастся ситуация, когда появится интерес у профессиональных менеджеров, взращенных в других отраслях, и те станут вытеснять неэффективных управленцев. Сложность ситуации в чем? Допустим, есть продвинутые министерства, которые хотят привлечь серьезных людей. Да серьезные люди не пойдут на 3 тыс. руб., а если пойдут, то им компенсируют их рыночную стоимость из другого кармана. В нормальных условиях это называется коррупция. Поэтому нужно думать о том, чтобы изначально не создавать ситуации, ей способствующие. Надо перестать бояться, что общество возмутится высокими окладами наших министров. Общество больше вреда видит от коррупции, которую оперативно-розыскными мероприятиями не искоренить. Управленец уровня министра, на мой взгляд, не может получать меньше 15 тыс. долл., а начальник управления в министерстве -меньше 2-3 тыс. При этом еще раз повторю: сам факт повышения зарплат ничего не изменит, он создаст предпосылки, а результат будет только от комплекса мер.

Я недавно слышал историю, как одна компания по подбору высшего управленческого персонала дала объявление на своем сайте, что ищет сотрудников на должности начальников отдела министерства. Оклад -3 тыс. руб. Получив шквал писем и звонков от управленцев из бизнеса, компания очень быстро сообразила, что никто из претендентов не заметил буквы р. Соискатели министерского оклада в 3 тыс. долл. готовы были даже на небольшое понижение жалованья против того, что теперь получают, лишь бы был другой масштаб работы - целая отрасль.

- Почему и хочу спросить: профессиональное развитие менеджера в чем состоит? Если уровень их низок, значит, либо они получили плохое образование, либо они вялые люди. Видимо, управленец учится всю жизнь? И как это должно происходить? Допустим, закончил человек вуз экономического профиля, формально дипломированный управленец, но по сути же это сырье.

- Именно. Я бы сказал так: получение образования - это только лишь право на вхождение в профессию. Кстати, есть одна очень любопытная вещь: карьерная лестница управленца во многом похожа на карьерную лестницу офицера любой армии. Что я имею в виду? Должно быть хорошее базовое образование. Причем, не обязательно менеджерское, просто человек должен научиться хоть что-то изучать с нуля. Я противник той самой российско-немецкой системы, когда на образование смотрят как на сумму знаний. Лучшее образование - когда обучают использованию инструментов познания. Человек должен уметь учиться. Что такое система профессионального образования? В первую очередь - подготовка на рабочем месте, в процессе. Беседуя с людьми, вы будете пытаться усвоить, в чем суть этой деятельности. В крупных компаниях этот процесс формализован - люди проходят через систему внутренних курсов. Все делается по принципу «сейчас к столу». Надо заниматься продажами по телефону, значит, быстро подготовят людей. В числе последних я бы назвал бизнес-образование, как бы это ни было кому-то обидно. В России есть такая проблема, потому что образование это выросло из академической среды и представляет собой систему не совсем эффективного обучения. Пока критическая масса хорошего бизнес-образования мала, бизнес не видит в нем большой пользы для себя.

- Поговорим о корпоративной этике. Как руководители компаний должны ориентировать своих сотрудников, чтобы те понимали задачи, стоящие перед организацией, заботились об ее имидже и не становились пятой колонной? Топ-менеджеры должны об этом заботиться?

- Естественно. Я думаю, что это первый вопрос, абсолютно первый, потому что все делается человеческими руками. Задача руководителя, во-первых, иметь правильных сотрудников, во-вторых, вдохновлять их на подвиги, которые соответствуют общим установкам, в-третьих, создавать условия, при которых людям будет приятно и интересно работать. То есть задача - найти баланс между хорошей работой для индивидуума и потребностью компании в решении тех задач, которые она ставит перед собой.

Вы спросили, что такое кодекс корпоративной этики крупных компаний? Вот, например, приходишь в один дом. Там разрешают обувь не снимать. В другом доме наоборот. В третьем говорят: ставьте ботинки сюда, вот вам тапочки. Везде свой порядок. Если посмотреть на это чуть глубже, станет понятно, что за подобными процедурами стоит некая система ценностей. Можно с другой стороны зайти: есть система ценностей, которая диктует подбор определенного типа сотрудников. Эти ценности формируют особую специфичную корпоративную культуру и то, как работают люди.

- Все кроется в деталях, верно?

- В деталях, да. Я думаю, все управленцы хорошо это понимают, но когда начинаешь говорить на эту тему слишком серьезно, это становитсяся уж очень академичным, неинтересным для обсуждения… знаете, я люблю готовить и готовлю хорошо, просто времени мало для этого.

- Мы вроде бы толковали о корпоративной этике, а вы вдруг о поварешках. Шутите?

- А для чего у меня специи над головой в рабочем кабинете висят? У меня же не Путин там! Я человек, который любит готовить. Я на работе этим занимаюсь. Вся моя работа -это приготовление. Только из других продуктов. Могу привести пример, заодно вас протестировать. Вот суп-пюре из цветной капусты. Какой самый первый ингредиент по объему?

- Вода. - Понятно. Второй. - Я не люблю таких супов. - Я раньше тоже не любил, а когда стал готовить, полюбил. Так какой второй? - Капуста… наверное… - Неверно. Лук. 4 головки. Итак, бульон, сливки, лук репчатый. Что еще? - Соль. - А еще? - Ну, перец черный.

- Абсолютно верно и без слова ну. Потому что без черного перца вы не приготовите такого супа. А еще есть секретный ингредиент. Угадайте. Ладно, подскажу: мускатный орех. Но следующая хитрость - его должно быть ровно столько, чтобы забить вкус репчатого лука, но не столько, чтобы вы почувствовали вкус самого мускатного ореха. Вот почему он становится секретным ингредиентом, без которого невозможно сделать этот суп. А как это связано с моей работой? Понимаете, вы же не контролируете вкус цветной капусты - он такой, какой есть. Но вам нужно манипулировать со вкусом репчатого лука. То же самое применимо к нашей ассоциации, ведь ее члены нам не принадлежат, нам не подчиняются, зарплату у нас не получают, карьеру у нас не делают. Но мы должны сделать так, чтобы они шли к нам и чтобы им это было полезно. То есть приготовление некоего блюда, когда ты не контролируешь ничего, но блюдо должно получиться съедобным. И все должны быть довольны. И капуста, и повар, и едоки.

Сергей Евгеньевич Литовченко - родился в 1968 г.

В 1986-1988 гг. проходил срочную службу в Советской Армии.

В 1993 г. окончил экономический факультет Воронежского государственного университета.

В 1990-1992 гг. проходил стажировку в США.

Послужной список таков:

1992-1993 гг. - Группа компаний «Гранд», вице-президент по развитию.

1994-1998 гг. - Accenture, консультант, старший консультант.

1998 г. - Советник Председателя Правительства РФ.

1998-2000 гг. - V/Logic Consulting, управляющий партнер.

С 2000 г. работает исполнительным директором Ассоциации менеджеров России, профессиональной организации управленцев высшего и среднего звена. Является автором ряда публикаций и книг по актуальным вопросам развития делового сообщества России, социологии топ-менеджеров, макроэкономического прогнозирования и проблем управления.

Беседовала Елена Субботина,
Татьяна Балашова (фото)

Архив журналов

Журнал «Мировая энергетика»

Июнь 2004 г.

Принцип "Заработал и убежал" уходит в прошлое

Журнал «Мировая энергетика»