Клиент - это капитал

Как выстраивать долгосрочные отношения к обоюдной выгоде бизнеса и потребителей

Михаил САМОХИН
тренер-консультант компании «Евроменеджмент»

В капитализации компаний все более заметную роль играют нематериальные активы – заключенные договоры, взаимоотношения с клиентами, доброе имя, брэнд, сотрудники, ноу-хау. На американском рынке эта отметка уже давно перевалила за 50%, а у некоторых предприятий, «Кока-колы» например, подобралась к 90%. На вопрос, сколько нематериальных активов у наших предприятий, российские эксперты после недолгого обсуждения ответили: 5%. Но это не значит, что так будет бесконечно.

Что в имени тебе моем?

Самая важная часть нематериальных активов – брэнд. Стоимость брэнда в основном зависит от отношений с клиентами. То есть брэнд – это набор приверженностей, который как покупали, так и будут покупать, что бы ни случилось. Причем, во всем мире приверженность складывается поколениями, десятилетиями, у нас – месяцами. Поэтому тема брэнда и клиентской базы, то есть отношений с потребителями, жестко пересекаются. Что надо делать для создания таких отношений?

Мода на эту технологию появилась очень необычным способом, от органайзеров – компьютерных программ, задача которых укладывать информацию о клиентах, так называемая CRM (Customer Relationship Management), что можно перевести с английского как организация отношений с потребителями. Но горе тому, кто решит, что CRM – это программный продукт, который можно установить, и он будет давать эффект. Сам по себе программный продукт не меняет отношений с клиентами. Информационное досье проблем не решает, оно не способно развернуть компанию лицом к потребителю. Для этого надо изучать предмет. Если, например, мы продаем пиво, значит, должны ходить в пивную. Если производим электроэнергию, должны знать, кто, когда и как ее потребляет. Не как платит, а именно потребляет. Сделать это не слишком сложно. Скажем, в Подольске нанять пятерых студентов и организовать программу изучения потребительского поведения. Итак: величина клиентской базы – не следствие рекламы или пиара, а набор последовательных действий по отношению к клиенту.

К потребителю шаг за шагом

Главный постулат: отношения организации и клиентов не подлежат механическому управлению, это не велосипед, отношения можно только выстраивать и взращивать. Для этого есть много приемов.

Первый шаг – создание досье на всех клиентов. Отношения с клиентами описываются. Причем, описывается не сам клиент, а именно отношения с ним. Например, в любой коммерческой организации есть история сделок. Каждой сделке предшествует ряд переговоров, звонков, писем. После этого контакты не заканчиваются, каждая сделка имеет смысл постольку, поскольку будут следующие. Клиентская база – не рассылка, не адреса и телефоны, а зафиксированные прошлые контакты и прогноз на будущее.

Второй шаг – классификация клиентов по группам. Любая база данных – это карточки, независимо от того, где они находятся – в файлах или в тетрадке. Сама основа классификации – это уже предпринимательские решения, так как целевой сегмент выбирается исходя не из того, кто больше денег принес, а из того, что мы на завтра загадываем. На сегодняшний день отношения могут ничего не приносить, но быть при этом потенциально очень перспективными. Так вот на втором шаге мы собираем эти разрозненные клиентские карточки разными способами. Причем, процесс этот динамический, нельзя один раз выбрать целевой сегмент и потом всю жизнь его обрабатывать. Через полгода у вас будет другая информация. Мы выбираем разные сегменты: выгодные, технологичные, затратные, перспективные. Дальше надо сформировать контактную ведомость. Это несколько групп клиентов: с кем обязательно надо поддерживать отношения, с кем желательно, с кем нет отношений, но надо бы установить. Дальше смотрим, что отличает этих людей от всех остальных клиентов.

На третьем шаге под одну или две из этих групп выстраиваем свой бизнес так, чтобы этим людям было удобно.

На четвертом шаге возникает необходимость прямого персонального обращения, то есть адресных коммуникаций.

На пятом шаге происходит то, ради чего существуют предыдущие четыре и чего не предусматривает никакая компьютерная программа. Это целенаправленное выстраивание нормальных человеческих отношений с выбранными клиентами. К ряду клиентов компании директор должен выходить лично, как командир воздушного судна должен выходить к пассажирам.

Кому там до лампочки?

У энергетики, как у любого монопольного бизнеса, есть ряд особенностей. Безальтернативность рождает опасное заблуждение: зачем стараться, если тепло или электричество все равно купят? Но резон в выстраивании контактов все равно есть.

Во-первых, клиентские отношения – это не только повторные покупатели, это еще и издержки, которые будут меньше, если потребитель настроен дружелюбно. Самое очевидное утверждение – нормальные отношения с клиентами снижают количество отрицательных отзывов. Одно дело – если все люто ненавидят, и совсем другое – если нормально относятся, поскольку чиновник или организация в целом корректно себя ведут. Это снижает издержки, которые приходится компенсировать, например, весьма затратным, но далеко не всегда эффективным пиаром. Гораздо технологичнее и быстрее встраивать людей в бизнес-процессы, в данном случае – найти удобные для клиентов способы оплаты, позаботиться о том, чтобы не было очередей. Конечно, от монополиста клиенту бежать некуда, но при неприязни с его стороны издержек на работу с ним будет гораздо больше.

Во-вторых, сотрудники, не ощущающие постоянного негатива со стороны клиентов, имеют меньше оснований менять место работы, следовательно, снижается текучесть кадров.

В-третьих, если сами сотрудники хорошо относятся к организации, они продуктивнее и дольше работают. Вменяемый человек не может не реагировать, если его учреждение не уважает потребителей.

В-четвертых, производитель энергии является монополистом только для жителей региона, но не для поставщиков. Те могут выбирать и непременно уйдут к более корректному и дружелюбному партнеру.

Непараллельные прямые пересекаются

Сильный брэнд получается, когда ценности предприятия и клиентов совпадают. Вот мы и пришли к тому, что постоянные отношения с клиентом – ценность. Постоянный клиент – не тот, кто покупает-продает, а тот, кто пересечен с нами бизнес-процессами.

Реальность сегодня такова, что сотрудники все чаще выходят во внешнюю среду, и горе руководителю, который не понял, что это и есть ценные для компании люди – те, кто не боится контактов с конкурентами, ездит на конференции или даже организует их. Почему эти процессы позитивны? Да потому, что завтрашний день конкуренции связан с интерактивом.

Интерактив начинается с информационной открытости. Как только энергетики, например, показывают динамику своей деятельности (как делаются инвестиции, ради чего), они начинают вовлекать в свою работу клиентов-потребителей.

Бензоколонки – тоже монопольный бизнес. Все равно никуда клиент не денется, потому что газ в качестве автомобильного горючего – альтернатива условная. И тем не менее за десять последних лет мы перестали думать, что главное – цена. Когда я ездил на «Запорожце», знал, где дешевле на 2 копейки. В то время заправки ничем больше не отличались. Теперь я потребитель 95-го бензина. Мне глубоко безразличны колебания цен на разных бензоколонках, но вовсе не потому, что я перестал считать деньги. Просто остальные подробности отношений с этим бизнесом гораздо важнее. Мне надо знать, где в топливо не намешают дряни, где выйдет человек и не надо будет открывать бачок самому, на какой колонке заправщик возьмет у меня деньги и сам отнесет в кассу, если я устал. Это знание и есть интерактив – подключение меня к бизнес-процессам. За что я готов платить.

Неочевидное, но неизбежное

Итак, что следует делать, чтобы добиться повышения лояльности клиентов? Это ряд простых, но неочевидных операций:
Первое: описать все группы своих клиентов.
Второе: проанализировать все точки контактов с ними и все бизнес-процессы, влияющие на отношения с потребителями (в том числе работу с претензиями, информационную деятельность).
Третье: перестроить бизнес-процессы и зафиксировать их стандарты, исходя из позиций партнерства в каждом случае.
Четвертое, самое трудное, но неизбежное: все перечисленное должно стать регулярной и бесконечной процедурой для любой компании.

И это не вопрос выбора, а неизбежность. Победителями в конкуренции станут те компании, которые раньше это осознают.

Менеджмент отношений с клиентами. Вы хотите строить отношения со своими клиентами…

Первый шаг
Выделите менеджеров, ответственных за работу с конкретными клиентами. На одного менеджера не должно приходиться слишком много клиентов

Второй шаг
Обяжите менеджеров, ответственных за работу с клиентами, планировать деятельность по построению отношений

Третий шаг
Все принимаемые в компании решения оценивайте с точки зрения воздействия на отношения с клиентами

Набор дежурных грабель

• Клиентская база – не список рассылки
  
• CRM – не програмный продукт
  
• Внедрение CRM до реализации соответствующих организационных изменений и клиентоорентированной культуры
  
• Попытки добиться расположения клиентов без учета их отношения к компании
  
• Информационная система сама по себе не способна решить вопросы организации бизнеса и развернуть компанию «лицом к клиенту»
  
• Величина клиентской базы – результат всех предшествовавших решений менеджментов и действий компании, а не величины рекламного бюджета и эффективности оперативного маркетинга

Журнал «Мировая энергетика»