| |
return_links(1); ?> |
return_links(1); ?> |
return_links(); ?> |
|
| |
|
|
| |
Алло, мы ищем таланты!
|
|
| |
Как «нефтегазу» утолить кадровый голод?
|
|
| |
Денис РОЩИН,
старший партнер компании «ТРИОЛИТ Executive Search»
|
|
| |
Анализируя основные тенденции, характерные для нефтегазовой отрасли сегодня, а
также проблемы, стоящие перед ней, можно выделить несколько ярких трендов. В
области экономики мы видим падение мировых цен на сырье, финансовый кризис,
несбалансированность налоговой нагрузки и экспортных пошлин. Проблемным аспектом
является снижение показателей добычи углеводородного сырья. Повсеместно можно
наблюдать износ производственного фонда. На некоторых предприятиях он составляет
70—80%. Инфраструктура в ряде перспективных для разработки областей является
крайне неразвитой, что не позволяет вести там полноценную работу. На сегодняшний
день российские компании отстают от западных коллег в технологиях переработки
сырья.
Все это влияет на рентабельность нефтегазового бизнеса и ставит перед
менеджментом компаний вопрос о повышении эффективности управления. Сегодня
успешными будут те, кто сможет обеспечить лидерство в вопросах управления
издержками, повышения эффективности и производительности труда, освоении
современных технологий добычи и глубокой переработки сырья, модернизации
основных фондов.
Решение этих задач невозможно без высокого кадрового потенциала, и это неизбежно
ставит вопрос, достаточно ли в нефтегазовой отрасли талантливых управленцев,
способных внедрять такие программы и добиваться эффективности в современных
изменяющихся условиях? Ныне приходится констатировать, что нефтегазовая отрасль
испытывает острый дефицит высококвалифицированных, современно мыслящих
менеджеров. На это есть свои причины.
Нужна свежая кровь
В начале 1990-х случился массовый исход из отрасли. Немало дельных инженеров,
технических специалистов растворилось в торговле и частном бизнесе. Была во
многом потеряна преемственность носителей технологий, опыта, компетенции. Сейчас
налицо старение квалифицированного персонала на всех уровнях — от специалистов
до управленцев. Техническая элита, которая закладывала фундамент отрасли,
формировала стандарты, развивала технологии и разрабатывала месторождения,
подходит к пенсионному возрасту. При этом дефицит кадров не восполняется в
должной мере из-за слабой системы технической подготовки специалистов, которая,
к слову, в СССР была одной из лучших в мире, а сегодня существенно отстает от
западных аналогов.
Совершенно очевидно, что нефтегазовой отрасли нужна свежая кровь, нужны таланты.
Компании понимают, что лучшими из них будут те, кто сможет построить грамотную и
эффективную работу с человеческим капиталом, привлечь технических специалистов и
квалифицированных руководителей всех уровней по всем направлениям деятельности —
разведка, добыча, бурение, сервис, переработка, сбыт.
Однако на пути талантов есть препятствия. Многие менеджеры опасаются, что в
компаниях этого сектора рынка их ждет более длительный, чем в других сферах,
профессиональный и карьерный рост. Тут влияет так называемая клановость,
довольно сильно развитая в нефтегазовых компаниях. Формирование управленческих
команд и продвижение по карьерной лестнице зачастую происходит по принципу
родства, а не по принципу лидерского потенциала. Молодые менеджеры, не имеющие
протекции, могут годами находиться в кадровом резерве, не получая продвижения.
При этом многие компании нередко используют устаревшие модели управленческих
компетенций и стандартов, подходя к оценке руководителей со старой линейкой.
Отставшие стандарты занижают общий уровень профессионализма в отрасли. Типичный
образ руководителя из нефтегазовой сферы, к сожалению, далеко не всегда
соответствует современным стандартам управленца.
Мешает притоку свежей крови и закрытость для талантов из других сфер. Часто
можно наблюдать даже неприятие тех, кто отработал в смежных добывающих отраслях.
Например, газовики не принимают нефтяников, нефтяники — газовиков, не говоря уже
о горнорудных менеджерах.
Нельзя не отметить, что работать сотрудникам нефтегазовых компаний, как правило,
приходится в сложных климатических условиях, часто выезжая в длительные
командировки.
В целом можно констатировать снижение привлекательности отрасли для молодых
дарований. У них «нефтегаз» ассоциируется с консервативной,
забюрократизированной отраслью, где мало думают об эффективности. Однажды я
спросил топ-менеджера нефтяной компании, как он подсчитывает эффективность
инвестиций в тот или иной проект. Ответ обескуражил: «О чем вы говорите? Кто же
в нефтегазе считает эффективность? Ошибки в любом случае покроются огромными
бюджетами».
По принципу открытости
Какие решения можно использовать для преодоления кадрового дефицита и притока в
отрасль новых толковых людей?
Если смотреть на проблему в долгосрочной перспективе, то, конечно, необходимо
усилить влияние на систему подготовки в высших и средних учебных заведениях.
Бизнес сам должен активно участвовать в корректировке, формировании учебных
программ в соответствии с потребностями отрасли и корпораций. Необходимо
развивать институты повышения квалификации, возрождать систему среднего
специального профессионального обучения кадров.
Чтобы быстро реагировать на вызовы сегодняшнего дня, компаниям следует
совершенствовать системы корпоративного образования, развивая, в частности,
корпоративные университеты. А уж учебная программа должна содержать лучшие
современные достижения в формировании не только специфических профессиональных
знаний, но и управленческих, деловых навыков, необходимых современным
менеджерам. Следует заниматься разработкой и внедрением в отрасль современных
управленческих и профессиональных стандартов. Это поможет изменить образ
руководителя, стиль общения, модели поведения и принятия решений менеджерами
различных уровней.
Полезно развивать комплексную практику работы с человеческим потенциалом:
программы кадрового резерва, программы адаптации, аттестации, ротации персонала
различных уровней. Это поддержит таланты, разовьет их и даст уверенность в
будущем.
Очень важный шаг — повышение открытости отрасли и снижение барьеров как для
совсем молодых, так и для сформировавшихся ценных кадров из вузов и других
отраслей. Некоторые иностранные компании уже декларируют свою открытость молодым
талантам из иных сфер, подчеркивая, что при отборе важны не столько
университетские знания, сколько потенциал, способность быстро принимать решения,
анализировать ситуацию, достигать поставленных задач и уметь выстраивать
отношения с людьми внутри организации и вне ее. Межотраслевые переходы могут
стать одним из вариантов решений для повышения кадрового потенциала.
Преимущество этой практики состоит в быстром наполнении отрасли способными
людьми, квалифицированными специалистами и управленцами.
Межотраслевые переходы имеют ряд очевидных преимуществ, среди которых увеличение
притока квалифицированных кадров, привнесение современных стандартов управления,
технологий и инноваций, накопленных в других сферах. Помимо кадров, при
межотраслевых переходах импортируются также и технологии. Например, известная
инновационная технология Lean Production была открыта в машиностроении, а теперь
широко используется в оптимизации производственных процессов во множестве других
отраслей. Плюсом станет также разбавление «клановости». Таланты со стороны
зададут «нефтегазу» такую динамику развития, которая облегчит перемещение кадров
по вертикали и горизонтали по принципу лидерства.
Требуются лидеры
Ясно, что необходимо учитывать не только преимущества, но и риски,
сопровождающие межотраслевые переходы. К ним можно отнести долгий срок адаптации
в сложную специфику нефтегазовой отрасли, риск «неприживаемости» человека из
другой отраслевой культуры, ошибки в стратегии привлечения талантов, просчеты в
оценке лидерского потенциала кандидатов. Привлекая менеджера со стороны, крайне
важно точно угадать, есть ли у человека задатки лидера. Если есть, он будет
более стрессоустойчивым и креативным, потому что сможет компенсировать
недостаток знания отраслевой специфики своими личностно-деловыми качествами.
Лидеру требуется меньше времени на адаптацию. Этот вопрос столь принципиален,
что его решение налагает на профессионалов в области Human Resources высокую
ответственность при привлечении кандидатов.
Привлекая способных людей из других сфер, важно учитывать схожесть
бизнес-процессов, организационных и корпоративных культур. По всей видимости,
успешно переходить в «нефтегаз» можно из следующих отраслей: уголь/руда,
металлургия, электроэнергетика, машиностроение, химия.
|
|
| |
|
|
| |
|
|
|
|
